Excelencia en el servicio Viernes 27 de Marzo de 2009 09:30

Gerentes que escuchan a sus empleados

Por Glenn Withiam

La mayoría de los gerentes se consideran a sí mismos como personas que saben escuchar. Desafortunadamente sus empleados no siempre están de acuerdo con dicha aseveración. Aquí hay más en juego que una simple diferencia de opinión, el hecho de que los gerentes escuchen de forma efectiva es la clave para lo gran un servicio excelente. Cuando sus empleados tienen la confianza en que sus ideas y preocupaciones serán realmente escuchadas, ellos lograr crear un gran ambiente de servicio para sus clientes.

En lugar de confiar en impresiones o comentarios al azar, es posible que los gerentes determinen qué tan efectivas son sus capacidades de escucha realmente, utilizando las herramientas contenidas en un nuevo informe del Centro de la Universidad Cornell para la Investigación de Hotelería.

El informe “Habilidades de los gerentes de edificios para crear ambientes donde se sepa escuchar”, que hace parte de la serie de este Centro sobre herramientas para la industria hotelera, puede ser descargado, sin ningún costo en la página: chr.cornell.edu. 

Las herramientas de evaluación fueron creadas por Judi Brownell, profesora de organización gerencial en la Escuela Cornell de Administración Hotelera, con base en su investigación y su experiencia como consultora y administradora.

Como lo explica la Brownell en su informe, el caso para lograr escuchar en forma efectiva comienza con la importancia de saber qué está sucediendo al interior de su organización. Esto implica más que proporciones e informes, aunque también son importantes. El excelente servicio depende, en parte, del desarrollo de una cultura en su organización que sirva de apoyo al servicio. Debido a que el servicio es un esfuerzo de equipo, es esencial que todos los empleados sepan que sus comunicaciones serán escuchadas y entendidas.

Un “ambiente donde se sepa escuchar” comienza por la parte de arriba, con un gerente que escuche claramente a sus empleados y responda en forma apropiada. Lo que la Brownell ha aprendido en sus estudios es que esto es más fácil decirlo que hacerlo, pero no es inteligente decir que se escucha efectivamente (sólo de dientes para afuera). 

El informe subraya tres actividades para los gerentes que pueden contribuir a lograr un fuerte ambiente donde se sepa escuchar. Estas son: promover un flujo suave de información a través de la organización, modelar el comportamiento que refleje las preocupaciones por el empleado individual y utilizar símbolos para promover la escucha y la comunicación. En las tres actividades, el punto esencial es que los empleados seguirán y responderán al comportamiento establecido por el gerente.

Luego de haber estudiado los aspectos de escucha y comunicación por varios años, la Brownell está convencida de que no es fácil convertirse en una persona con excelentes capacidades para escuchar. Parte del problema es que el concepto de escuchar todavía no es bien entendido y la gente ni siquiera se pone de acuerdo en una definición concreta de lo que constituye una excelente capacidad de escuchar. Por ejemplo, las personas con capacidad de escuchar podrían no tener capacidades de ejecución y las personas pensarán que no les están prestando atención. Las personas también pueden pensar que usted no los escucha simplemente porque usted no está de acuerdo con sus puntos de vista. Ambas situaciones requieren que el gerente muestre excelentes capacidades de escucha, incluso si el resultado no es lo que los empleados esperaban.

El demostrar buenas capacidades de escucha es particularmente difícil bajo la presión de las operaciones diarias. Tal vez un gerente asienta con su cabeza para mostrar que sabe que el empleado está hablando, pero el momento no es el apropiado para una comunicación real. Cuando el empleado se da cuenta que el gerente realmente no lo escuchó (o lo olvidó), ese empleado piensa que el gerente no tiene capacidad para escuchar, pero lo que realmente sucedió es que no lo encontró en el momento apropiado. Sin importar la causa de las fallas en la comunicación, Brownell advierte que los gerentes nunca deben subestimar la importancia de saber escuchar en forma efectiva sobre la calidad de servicio de una organización.

Seis pasos para lograr escuchar

Para ayudar a que las personas aprendan a escuchar, Brownell desarrolló un modelo que expresa los seis elementos para lograr adquirir habilidades para escuchar. Esos elementos son: oído (o concentración), comprensión, memoria, interpretación (o empatía), evaluación y respuesta.

Las herramientas de evaluación encontradas en el informe se basan en estos seis puntos. El primer cuestionario es una auto-evaluación que permite que el gerente determine cuál de los seis elementos de la escucha necesita un mayor trabajo, luego, como una verificación de la realidad, hay un segundo cuestionario, a manera de encuesta, que permite que los asociados ofrezcan su evaluación sobre las capacidades de escucha del gerente. Idealmente, los resultados de estas dos herramientas deben concordar razonablemente. De no ser así, la discrepancia en los puntajes de la evaluación indicará el camino hacia capacidades más efectivas para escuchar.

* Glenn Withiam es el director de publicaciones del Centro Cornell para la Investigación de Hotelería.

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